デンソーは12月27日、自動運転やコネクティッド領域の体制強化などを目的とした2019年1月1日付の組織変更を発表した。 事業部に権限を分権でき、意思決定が迅速にできる. 組織形態には正解はなく、どの形態にもメリットとデメリットがありますが、ひとつ言えそうなことは階層の深い組織形態は様々な問題をはらむ可能性があるということです。例えば、社長⇒事業部長⇒部長⇒課長⇒係長⇒担当という組織があるとすると、現場をよく知る課長、係長から社長までの間に3～4階層できることになります。これだと現場の状態が社長に伝わるまでに、情報が途中階層で取捨選択されてしまいますし、逆に社長からのメッセージも末端まで伝わる頃には減衰されてしまいます。特に中間にいる人たちが、上司や部下に都合のよいことだけ報告するということが起きると、組織全体として正しい情報に基づいて意思決定をするのが困難になってきます。会社が創業間もない頃であれば、常にコアとなる少人数で意思決定しながら仕事を進めることができるので、組織構造は不要かもしれませｎ。しかし、会社が大きくなるに連れて、組織構造を作らないと、誰が何をやってよいのかわからなくなり、会社が健全に発展できない自体に陥ってしまいます。経営資源の取り合いや情報の伝達漏れなど事業部間で軋轢を生じやすいこうした弊害を防ぐためにマトリックス組織のような形態が生まれてきました。例えば、機能軸の組織に事業軸の横軸が入ったり、地域軸の組織にやはり事業および機能軸の横軸が入ったりする組織です。この組織はプロジェクトのような特定目的で威力を発揮するケースがありますが、縦軸・横軸の権限が不明確、どちらの言うことを聞いて仕事をすればよいのかわからないなどといった弊害が生まれてきます。スタッフは人数が増えれば増えるほど（大して重要でもない）仕事を増やしていく傾向があります。例えば、広告部門の人数を増やすと、アピールしなくてもよいことまでアピールしようとすることが考えられます。また、他部門からの要望（それも優先度の低い要望）に対して人数が多いと答えてしまうことも考えられます。そのほかに、スタッフ間の情報伝達のための会議が増えることも考えられます。https://www.nsspirt-cashf2.com/entry/2018/10/05/010000ただ、一言に組織と言っても、形態は様々です。この記事では、主な組織の役割・種類とそのメリット・デメリット、近年の課題について解説していきます。一般的に会社の規模が小さいうちは人事や広報は社長が兼任しているケースも多く、スタッフ機能は必要とされませんが、大きくなるにつれて必要となってきます。ラインとは、トップの指揮命令下によって動く組織のことです。例えば、工場で考えると、工場長、工場各課、各課係長という形で常にトップから命令が降りていく組織体系になっています。営業も同様に営業部長、支社長、営業所長、各営業所課長、係長という形になっています。いずれもピラミッド型の組織になっているのが特徴です。組織が大きくなると、スタッフをついつい増やしがちですが、部門のトップは一人当たりの生産性が最も高くなるラインでスタッフの増員を止めるという意識を常に持っておく必要があります。それは、経営学者のチャンドラーが「組織は戦略に従う」と言ったとおりで、戦略を実行する上で最も最適となることを基準として選ぶ必要があります。そして、どんな組織にも必ずデメリットはあります。そのデメリットを組織構造を変えることにより、解消しようとしても必ず別のデメリットを生じてしまうので、人事システムで補うことなどを考える必要があります。大きな会社では、社長直下に製品別で事業部のような形で一旦組織を分けて、その下に機能組織を配置するというパターンもあります。これは実質的に事業部長が権限をもつ形になるのですが、その下部組織ではやはり機能別組織の弊害が起こります。ライン組織にトップの情報処理や職能を助けるためのスタッフ部門を設けた組織形態です。スタッフは、会社全体で考えると、経営企画や人事、法務、広報などは経営トップを支える機能ということでスタッフ部門に分類されます。前述の工場で考えると、工場長を支える事務機能や秘書機能があるとすると、それは工場内のスタッフ機能となります。機能別組織、事業部制組織のメリット・デメリットを見ればわかるように、完璧な組織というものは存在しません。それぞれにいいところ、悪いところがあるからです。このように組織を作ることで、指揮命令系統が決まり、仕事を分業でき、情報の伝達をスムーズにさせることができます。スタッフ機能を設けることで、トップの負担を軽減できるというメリットがありますが、スタッフの権限が大きくなりすぎたり、スタッフの肥大化により仕事の効率が下がったりするデメリットがあります。（スタッフが増えると、増えた分だけ仕事を作りだすという事象が起こるケースが多々あります。）スタッフを増やす際は慎重になる必要があります。その理由は3つあります。ライン組織では、トップに権限が集中しており、各部門に対してトップが直接指示・命令を下すのが特徴です。小規模な組織で一般的に見られる形態です。もし会社に組織構造がないと、誰が誰の命令で動くのか、誰が誰の評価をするのかなどがわからなくなり、業務をスムーズに進めることが困難になります。一般的に、スタッフ部門の人数が多く、権限を持っている会社はうまくいかなくなるケースが多いようです。逆にスタッフ部門の人数を必要最小限に絞り、重要なことだけをやらせている会社はうまくいくケースが多いようです。また、そういう会社ほどスタッフは戦略的な物事の考え方をできるようになるようです。開発、営業、生産など、どんなことをするかによって区切った組織のことです。急激な外部環境変化が少なく、組織の効率性・専門性を高めることが成功要因になり、かつ事業形態が単純な事業に適した組織です。20世紀から現在に至るまで、よくある組織形態のひとつだったのが機能別組織でした。これは、社長直下に、人事、財務、法務、R&D、マーケティング、製造、購買などの各機能を配置するという形態です。この形態の特徴は、各機能の専門性に特化して日々のビジネスを運営できるというメリットがある一方で、各部門が部門最適を追求し、部門をまたぐ複雑な意思決定が全てトップにあげられる形になるので、ときにビジネス運営のスピード感を欠く組織体制になります。スタッフが権限を持ってくると、会社の売上・利益の創出源であるライン組織がスタッフの言いなりなってしまいます。スタッフ部門には現場を知らない人が多い場合もあるので、現場で決めるべきことにまで干渉しだすと、組織の歯車が狂う一因になります。組織とは、企業の戦略を効率的に実現するためのものです。構造的な組織があることによって次のようなことが明確になります。会社の中で、製品別あるいは顧客別に事業単位を区切った組織のことです。顧客や製品の特性、ビジネスの仕組みが異なる事業を複数運営するのに適した組織です。特にある仕事が縦軸・横軸双方の評価に相反する影響を与える場合にそのマネジメントはさらに混迷を極めます。例えば、地域軸ではAという商品開発を優先したいのに、事業軸ではBという商品開発を優先したいという思惑がある場合に、マトリックス組織の交差しているところにいる人では優先順位が決められず、地域軸と事業軸のTOPが話し合うという形になりますが、これもときにスピード感を損なう結果となります。 1973年4月（昭和48年） 資本金400万円 陸運局「優良自動車整備」認定. 事業革新による専門領域の多様化・高度化に、迅速に対応するため株式会社デンソー技研センターを吸収合併し、また、製造・技術の育成部門も合わせて集約し、コアスキル開発部を新設する。AD&ADAS事業部 AD&ADAS開発室 担当部長国内外グループ会社を含めた情報セキュリティ体制のさらなる強化を目指し、従来の情報セキュリティ推進室を情報セキュリティ推進部に格上げする。デンソーグループのフリート車両向けコネクティッドサービス事業の強化を図るため、デンソーのトラック、バス、リース車両向けサービス事業と、グループ会社であるデンソーテンのタクシーを中心とした商用車両向けサービス事業を統合する。コネクティッドサービス事業推進部をデンソーテンに集結し、両社の強み、知見を合わせてビジネス拡大につなげる。従来、国別・ルート別に機能を分散させていた商用車・農建機ビジネス向け営業を集約し、商品提案力を強化するため、新たに商用農建機部を新設する。AD&ADAS事業部AD&ADAS技術企画室 担当部長センサ&セミコンダクタ事業部 センサ戦略室非車載商品企画課長技術戦略、CISO(Chief Information Security Officer)、調達、情報セキュリティ推進室、ＳＯＫＥＮモビリティシステム事業グループ モビリティシステム経営企画室 担当部長各国でのディーゼル規制や、各国・地域ごとのパワトレインへのニーズの多様化が進む中、お客様の内燃機関へのニーズに、よりきめ細かく対応するため、パワトレインシステム事業グループのもとに、ディーゼルシステム事業部、ガソリンシステム事業部、排気システム事業部、パワトレインコンポーネント事業部の４部体制に再編する。エレクトリフィケーションシステム事業グループ 駆動モジュール新会社準備室長AD&ADASシステム開発部第1開発室開発企画課 担当部長自動運転、コネクティッド領域において、車両システム視点での開発を加速させるため、モビリティシステム統括部のもとに、事業戦略を担うモビリティシステム企画部、技術開発を担うモビリティシステム開発部の２部体制に再編する。エレクトリフィケーションシステム事業グループ エレクトリフィケーションシステム経営企画室 担当部長新事業統括部、AgTech推進部、フリートエアコンディショニング事業部（株）Advanced Driver Information Technology 出向サーマルシステム開発統括部 サーマルシステム開発戦略室 担当部長モビリティシステム&サービス開発部サービス開発室 担当部長モビリティプラットフォーム開発部アーキテクチャ開発室 担当次長エレクトリフィケーションコンポーネント事業部エレクトリフィケーション機器技術企画室長2． 1月1日付 グローバルマネジメント職1級 (〇印は昇格者）事業を通じて社会課題の解決に貢献し、新たな価値・文化を創造し続け、共感を得るという役割を明確化するため、新事業統括部から、「社会ソリューション事業推進部」に改称する。センサ&セミコンダクタ事業部センサ&セミコンダクタ技術企画室戦略企画課 担当部長モビリティシステム統括部 モビリティシステム戦略室モビリティシステム戦略課長サーマルシステム先行開発部サーマルシステム開発戦略室開発戦略1課 担当部長モビリティシステム企画部事業開発室サービス企画開発課 担当部長